德国力士乐在中国的历史
早在1978年,博世力士乐就开始了在中国的业务,现已成立了五家公司。凭借一流的产品和丰富的应用经验,博世力士乐为中国客户提供现代高效和灵活完整的解决方案。中国在2005年已经成为了博世力士乐的全球第三大机构,仅次于德国和美国。
从标准解决方案到大型工程项目,博世力士乐几乎为所有的工业领域提供专业服务。从机床、塑料机械、食品和包装机械、冶金、汽车工业、印刷和造纸工业,到电子工业、半导体工业、海事工程、建筑与农业机械、钻探设备,博世力士乐的服务领域在不断延伸。得益于在工业及工厂自动化的诸多领域和行走机械应用方面积累的丰富经验,博世力士乐总能准确把握客户对机械制造及工厂建设与维护的各种需求,这就是其广受全球客户青睐的原因。
[1](Bosch Rexroth)是原博世自动化技术部与原力士乐公司于2001年合并组成,属博世集团全资拥有。博世力士乐是世界知名的传动与制控公司,在工业液压、电子动与控制、线性传动与组装技术、气动、液压传动服务以至行走机械液压方面居世界领先地位。公司注册总部位于德国斯图加特,而营运总部及董事局总办事处则设于德国洛尔。2003年公司销售额40亿欧元,员工人数2.5万人。 目前博世力士乐在中国的机构包括博世力士乐(中国)有限公司,博世力士乐(常州)有限公司,上海博世力士乐液压及自动化有限公司以及博世力士乐(北京)液压有限公司,分布于北京、大连、上海、常州、成都、广州和香港,从事销售、工程、设计、生产、装配及物流管理等业务。 博世力士乐(北京)液压有限公司,英文名称是Bosch Rexroth(Beijing) Hydraulic C0., Ltd.,是德国博世集团下属全资子公司。公司投资总额3627万美元,注册资本1781万美元,主要生产具有国际领先技术的行星减速机、液压马达、液压泵和液压阀,是北京市科委认定的高新技术企业。 一、公司成立与发展 成立于1996年的原力士乐(北京)液压有限公司是一家中德合资公司,在2001年博世收购力士乐后,改名为博世力士乐(北京)液压有限公司,2002年底,改制为外商独资企业。 1996年江泽民主席访问德国时,与德国总理科尔签订了博世力士乐(北京)液压有限公司的投资协议。最初投资1亿多人民币,投资总额达2.4亿元,主要为工程机械提供配套产品。公司成立之初,正值中国增加基础建设投资和农业投入,使得对工程机械和工程农机的市场需求增加,市场前景非常看好,与之有关的机械行业也成为外商投资的热点。德国力士乐公司正是看好中国旺盛的市场需求,分别在北京和常州成立了两家公司,组装加工业务。并在香港设立了力士乐(中国)有限公司,主要负责进口和在中国及香港地区的销售服务。 尽管公司成立时,市场前景非常广阔,但由于一些内资骨干企业和日本、韩国企业以大量性能价格比低的产品迅速抢占市场,博世力士乐(北京)公司业务很快陷入低谷,公司以较高的产品价格秉承较高的产品质量,并没有赢得中国客户的青睐,再加上公司自身管理不善等外部和内部的多种原因,1996年公司成立至2000年的5年间,公司连年亏损,累计亏损达5000多万元人民币,超过注册资本的1/3。公司5年内换了7届总经理,生产经营却始终不见起色,随时面临关门、倒闭、撤资的可能。事实上,德方也确实在考虑撤资。 2001年,德方派来一个中国人任合资企业的第八任总经理。就是这个中国人,临危受命,背水一战,通过重新调整产品结构,建立目标管理体制,不断创新管理等措施,半年后,公司奇迹般的起死回生了。2001年当年,企业亏损额降低50%,销售额增加57%。2002年企业全面扭亏为盈。从此企业发展脉络清晰,经济效益迅速增长。2002年12月,博世力士乐战略性地收购了原中方的全部股份,将博世力士乐(北京)液压有限公司改制为外商独资企业,并加大投资,2003年实现销售1.5亿元,利润达1800万元。2004年预计销售2.3个亿。 二、公司经营:从亏损到盈利 (一)1996-2000公司连年亏损原因分析 博世力士乐(北京)液压有限公司自1996年成立以来的5年间,年销售额只维持在3000万元水平,每年亏损1000多万,5年累计亏损5000多万元,超过注册资本的1/3。公司频繁更换总经理,仍不见效,员工懒散,士气低落。究其原因,可从外部和内部两方面来分析。 1.外部市场环境变化,企业难以应对 博世力士乐(北京)液压有限公司在1996年成立时的产品主要是为挖掘机、起重机和压路机等提供配套产品。应该说,投产之初,正直中国加大基础建设投资,挖掘机市场需求很旺。博世力士乐也正是看中了中国这个市场,大手笔投资2.4亿元人民币投资兴建北京和常州两个生产厂。然而,市场的变化是令人意想不到的。一方面,中国国内的一些企业迅速以其价格低廉的国产机器抢占了市场;另一方面,大量的日本和韩国产品利用其相对便宜而技术高、品质良好的产品,找到了自己的目标客户。而博世力士乐的产品虽然品种全,系列多,质量好,但交货周期长,价格也相对较高,加之市场开拓力度不够,产品缺乏创新,始终无法打开局面。 2.企业内部矛盾升温,引起信任危机 当市场环境好,公司经营效益好时,可以掩盖公司的内部问题。而当企业经营效益不好时,所有的问题都会暴露出来。 1996年博世力士乐(北京)液压有限公司成立时,德方控股55%,总经理和财务总监的职位由德方委任。第一任总经理是一个技术人才,专业水平高,在行业内赫赫有名。然而上任不到一年,就提出退任。第二任至第七任总经理,均为德国人,有的干了一年左右,有的不到半年就调走了。他们的共同感受是:中外文化差异太大,对管理、市场的理解不一致,双方难以协调和合作。 德国人以善于安排、崇尚理性、遵守纪律而闻名,严格执行已经制定好的计划和对未来进行计划。而中国人喜欢在摸索中修改计划,所谓“计划赶不上变化”。其含蓄的东方气质决定他们寻求处事和平,重“关系”讲“面子”,对自尊极其敏感。德国人的想法往往是好的,但其做法却不能为中国人所接受。而另一方面,德国人的傲气,又容易伤害到中国人的自尊。因此,德国人与中国人的合作,有其矛盾产生的必然性。双方不能达成“以大局为重”的共识,不能相互理解,必然使矛盾日益尖锐。再有一点就是作为总经理,德国人毕竟不像中国人那样了解中国的市场,往往需要半年的学习适应过程,而频繁的更换总经理,又使得这个学习曲线变得愈加的长。此外,除了公司内中德双方的合作障碍,公司与德国母公司,以及与在华的其他博世力士乐企业(主要是销售公司)之间的协调也不够。种种原因,当内部矛盾上升为信任危机时,合资而不合作,公司上下没有共同的远景目标时,公司也就无法发展了。 (二)2001年起公司扭亏为盈原因分析 提到公司的扭亏为盈,不得不提使公司扭亏为盈的那个中国人:德方派来的第八任总经理是
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