GE医疗“加减法”

　　2011年2月，GE医疗在中国启动针对基层医疗市场的整合战略“春风计划”，由少数大医院进入中国7000余家县级医院和妇幼保健院以及5万多家社区服务中心和乡镇卫生院。计划推出初期，有评论质疑其产品定位在基层市场的适用性。

　　“基层市场典型的认识误区有三类：基层医疗设备短缺，产品价格一定要低；价格低，技术、质量相对就低；低价和低质量，利润空间也低。”GE医疗大中华区总裁兼CEO段小缨回应说。事实上，GE在中国市场量身定做的十多款产品，毛利率和利润率与传统产品没有大的区别。

　　如果不必牺牲财务回报率，那么，GE如何提供基层市场能够承受的产品？段小缨将GE的战略归结为“四大支柱”：本地化研发、构建基层渠道、改进服务模式以及产业链的本土化。

　　首要，量身定做产品。2011年，GE完全为中国研发的产品在10款左右，今后两到三年时间里，预计总数将达到40多款，其中80%针对基层医疗市场，几乎涵盖CT、X光线、超声、磁共振等所有产品线。其中的研发工作主要倚赖本土团队，过去两年，GE医疗在中国招揽的研发工程师约200位，目前研发团队近千人。

　　其次，构建独立渠道。2011年，GE 招揽了500位销售工程师用于覆盖基层医疗市场，覆盖中西部约12000所基层医疗机构，了解客户的信息，及时响应客户需求。本土销售团队的成绩相当理想，以Brivo315/325产品为例，投放市场约一年半，GE拿到了约280台的订单，其中60%是服务团队开拓的新客户——他们第一次采购CT。

　　再者，改进服务模式。大量医疗机构地处偏远，一旦设备出现故障，按照传统的服务模式来讲，维修成本高，而且服务没有办法及时送达。GE的做法是，提高保修期，比如CT由行业一般的1年提升到3年，除了专门培训医师使用之外，由医疗机构选定1人，由GE进行培训维修技能，小的故障可以自己处理，并会有现场回访。此外，在每台机器配备3G网卡，与北京培训中心联网，实现E-Learning在线培训。

　　最后，产业链的本土化。GE医疗以往主要服务高端市场，相当部分产品是依赖进口。GE医疗在中国现有多个生产基地，今后三年，将会把在华的产能在现有基础上扩张一倍，通过制造、采购、供应商的流程优化，削减成本，保证有利润空间的增长。2011年7月，GE医疗宣布将X线产品业务全球总部迁至中国北京，成为其大幅度提升设计和制造环节本土化的有力信号。

　　某种意义上说，GE医疗“下乡”的基本思路可总结为“两增两减”：增强销售和服务能力，降低研发和制造成本。比如，本土团队设计并组装的星光系列X光机，成本与国内产品相近；同样在本土设计的单双排Brivo CT，售价约200万左右，仅是GE高端产品的十分之一。

　　“下乡”实则是GE医疗扩展全球新兴市场战略的一部分，其内部预计，2012年美国市场的医疗设备销售额仅仅上升3%-5%，在新兴市场的销售额将可能收获大幅度增长，如印度市场增长15%，中国市场增长12%-13%，拉丁美洲和东欧市场则将增长9%-10%，然而，新兴市场的复杂性要求GE在产品和服务模式上做出改变。

　　2011年11月，GE医疗集团兼CEO约翰·迪宁(John Dineen)在北美放射学会年会(RSNA，Radiological Society Of North America)会场接受采访时，强调了在中国二三线甚至更小的城市增加投资的必要性，“我去过成都，乘公交车到山上的诊所，那里有三位医生。GE必须确保其产品组合，可以满足郊区小医院甚至诊所的需求，我们将继续投资于低成本的母婴护理、手持式超声波等适用小诊所的技术，以多元化的产品组合满足不同层级的市场，这点非常重要。”

　　不过，GE医疗并不能简单将传统高端市场的竞争优势移植到基层市场，“下乡”一年后，段小缨坦言有必要做出策略“微调”，“由于地域上的差距，经济发展的不平衡，东部的解决方案不一定适合西部，需要对认知和了解的市场信息重新进行评估。”