大客户组织管理与企业组织结构的匹配

在全球化的市场竞争环境之中，随着顾客需求的个性化，多样化与需求层次的提高，中国企业以终端推力为主，以价格竞争为核心手段的同质化的营销模式已经走到尽头，而以差异化为主要特征的大客户营销模式已日益成为中国企业营销创新的一种选择，并已然成为中国企业竞相追逐的一种“管理时尚”。

中国企业要将这种管理时尚转化为企业的一种战略管理能力，并成为企业竞争优势的来源还需要一个长期的努力过程。大客户管理作为企业的一种长期的、具有战略意义的经营管理行为，需要全体员工在价值观上达成共识，需要相应的组织和流程变革的支持，需要企业家和管理者行为的转型与能力的提升。

在咨询实践中发现许多企业在推行大客户管理的过程之中，还存在以下几个方面的问题。

大客户本质上是企业的一种战略性客户，大客户管理的精髓在于通过与客户形成长期的战略合作伙伴关系，以赢得双向的长期价值。所谓双向的长期价值，一方面是指企业要从客户身上获得终身的长期价值；另一方面，企业要通过持续的产品服务，不断地给客户提供长期的持续价值，以赢得客户的忠诚。因此它有三个最基本的目标：

1、通过大客户管理，形成差异化，获得可持续的竞争优势。

2、以持续的个性化产品与服务，赢得客户的忠诚，获得大客户的终身价值，提升客户资本价值。

3、企业获得更大的盈利空间与机会，提升获利能力，实现持续的财务价值。

因此大客户管理是企业获取持续竞争优势的有效途径和手段，它必须与企业的战略相契合。尽管国内许多企业都在推行大客户管理，也设立了大客户的职能管理机构，但大客户管理执行能力缺乏，成效不显著。究其原因，关键在于很多企业的大客户的管理仅仅停留在营销的战术行为层面上，而没有上升到企业的战略行为层面上来，更没有将大客户管理转化为企业的一种战略性营销管理能力。

那么如何将大客户管理理念转化为大客户管理能力呢？

首先，企业家与管理团队要有大客户管理的战略意识与思维，并将这种意识与思维传递到全体员工身上，如果企业上下对大客户管理达不成共识，大客户管理的执行效果就会打折扣，大客户管理就得不到来自企业文化的支持。

其次，制定大客户管理的愿景与战略目标，并形成具有操作性的大客户管理策略与行动计划。

第三，大客户不是独立于整个企业战略和经营计划之外的，要建立基于战略的大客户选择标准，要制定具体的大客户发展计划，而且这种发展计划要跟整个企业的其他经营发展计划相匹配。大客户计划要与整个企业的市场计划与业务计划相衔接，企业要给每个有价值的客户制定一套个性化的系统解决方案。包括大客户年度财务分析、客户内部价值链分析、客户购买的过程和信息需要的分析、大客户竞争对手的分析等等。

第四，将大客户管理作为企业的一种长期的经营行为，据研究，从识别一个客户价值到将对方发展成为具有长期合作潜力的大客户需要长达十年的时间。企业对大客户的管理要戒除投机心态，对大客户关系的获取、维系与深化要有足够的耐性。

大客户管理不等于大客户销售，它是基于企业战略的一种新的经营管理模式，新的经营管理模式必然带来组织与流程变革的需求。它要求组织与流程设计要以客户为中心，要以客户来决定企业的组织结构与流程，建立“客户驱动型”组织。而国内目前许多企业的组织是“金字塔”式的职能结构，主要是以权力而不是客户来驱动组织的运行。而大客户管理要求的是“倒金字塔”式的组织机构，大客户管理的底部是客户，组织运行的驱动力来自于客户价值。大客户的管理需要组织内部的运行面向客户无缝链接，无障碍信息共享与沟通，需要组织的一体化的运作，而国内许多企业研产销脱节，职能部门与区域各自为政，形成诸侯，信息资源难以共享，大客户管理的推行自然会遇到组织与流程的障碍。

那么企业组织与流程体系如何才能保证向大客户提供持续的长期价值呢？

（1）建立专业化的大客户职能管理部门，为大客户管理提供组织支撑。

（2）建立基于客户管理流程的跨团队、跨职能的大客户支持小组。大客户管理是面向客户提供系统的一体化解决方案，需要在组织中获得各种资源的支持，这就需要在高端建立大客户支持小组，以迅速调集与配置企业资源来满足大客户管理的需求。

（3）要为服务大客户重新整合现有的流程。目前许多企业的流程不是面对客户的，而是面对权力传递系统的。大客户管理要求面向客户，缩短流程，提高速度，快速响应客户需求。无边界协同，要求所有流程、环节和部门的对接都是无边界、无阻隔的，各个部门和员工都要以整体利益为重，强化团队意识，主动承担责任，为其他部门提高工作效率作贡献，为最终成果的最大化做贡献。追求协同的效率和效果最大化。

（4）大客户管理需要组织基于内外价值链的一体化运作，建立以研发、制造、营销统一于获取、维持、深化客户关系的主价值链，将大客户需求转化为内部业务责任。目前企业大客户管理面临的问题就在于研产销脱节，各个职能部门形成各路诸侯，彼此没有沟通，无法产生协同效应。要强化研产销之间的关系，形成一体化运作，实现知识与信息的共享，通过并购重组或股权交易整合上下游资源；通过建立信息共享平台、策略联盟与合作，实现外部价值链的协同。

大客户管理模式的成功在某种意义上取决于大客户经理的素质与能力。国外企业中，客户经理跟产品经理、品牌经理的地位是同等的，甚至大客户经理比产品经理、品牌经理在组织中的位置更高，相应的，对客户经理的素质和能力要求也很高，大客户经理要扮演“工程师＋销售员＋领导者”的角色。所谓工程师角色，大客户经理首先是个专家型人才，他能够为大客户提供个性化的系统解决方案；所谓销售员，他要具有很强的沟通与服务能力；所谓领导者，一方面是指大客户经理对客户和企业内部要有一定的影响力，另一方面，大客户经理是大客户服务团队的领导者，要有一定的团队领导力和决策力。目前国内企业推行大客户管理的最大障碍是来自于人力资源。那么企业要培养一个优秀的大客户经理，要注意这样几点：

首先，寻找具有潜在素质的大客户经理，建立大客户经理的素质模型。并不是所有人都具有做大客户经理的潜质，跨国公司都通过建立大客户经理的素质模型（胜任能力模型）来提高大客户经理选拔、评价、开发和培养的有效性。

其次，持续进行大客户经理的能力与职业化行为的建设，要为大客户经理进行职业生涯设计，依据其潜能和组织需求，有针对性地进行培训开发。

第三，建立基于大客户经理绩效特点的业绩评估体系，对大客户经理的绩效评估指标的设计要反应企业获取客户长期价值的需求，要建立一套有效的基于流程和团队的业绩评估体系，要承认客户经理以外的其它相关部门和人员为战略客户所作的贡献。

第四，对大客户经理进行持续有效的激励。目前对大客户的激励存在两个缺陷：一是短期的奖金激励导致大客户经理忽视大客户的维护，二是重视个体激励而忽视对团队的奖励，导致大客户经理无法从企业其它部门获得更多的支持。

第五，提升大客户经理在组织之中的位置。大客户经理在组织中要有一定的权威，否则他没法去调动企业资源满足客户需求。买方如果认为企业大客户经理在组织中没有话语权，就会去寻找别的合作对象，也就很难与大客户经理建立一种信任关系。

第六，强化大客户经理的文化理念牵引。大客户经理往往单兵作战，需要对组织有很强的认同感，否则，对大客户经理难以控制。

大客户管理需要企业信息系统的支持，尤其是企业的CRM信息系统的建立。虽然目前很多企业建立了CRM信息系统，但由于企业的基础数据差，信息收集不真实，一线员工缺乏收集信息和分析信息的意识、动力和能力，使得企业的CRM系统难以发挥作用；另一方面，企业的客户资源管理系统不是基于客户或客户经理的需求，而是为了信息技术而信息技术，使客户经理被动适应信息技术本身的要求，这就导致CRM系统的推行难以见效。

同时，很多企业把大客户管理当作一种管理时尚，低估了一个企业进行大客户管理所需要的时间投入、财务与人力资源投入，内外协调各种关系的复杂程度，导致其实施大客户管理时准备不足，能力不够。

大客户管理对企业来讲是一个系统工程，首先对于企业来讲，它需要企业有一个相对确定的基于大客户营销的经营计划与预算系统；另外，企业应该建立基于客户的内部沟通系统、知识管理与信息共享系统、业绩衡量系统。如果没有这些系统的支撑，企业的大客户管理就成了一个孤军作战，形成不了整体面向大客户的服务能力。

维系客户的手段单一化，现阶段的大客户关系维护还是停留在一种低层次的、类似请客户吃饭的公共关系上，没有进行关系维护的创新，彼此之间没有讨论如何共同参与制定发展战略，如何进行信息共享，如何建立信任、开放、沟通的共创价值系统。

要真正深化与客户的关系就要贴近客户，了解客户需求，进行有效沟通；要跟客户之间建立战略合作伙伴关系，彼此之间要诚信互信，共享知识。要在维护客户关系上要创新，不能只停留在低层次的公共关系方面，要寻求深层次提升客户价值，帮助客户成功。

客户关系要基于价值链，确定买卖双方双赢、共享的关系，通过这种策略联盟与合作提升双方之间在价