CHINT 正泰

　　南存辉站在正泰第四届国际营销大会的讲台上，环顾着台下将近200位来自世界各地的经销商代表们，他的心中应当充满了收获的喜悦，因为就在刚刚过去的前9个月里，正泰集团销售同比增长40%，出口同比增长100%以上，其中低压电器产业实现年均增长51.2%。

　　早在两年前，IBM曾经发布过一个名为《中国企业国际化》的白皮书，在其中以苛刻的眼光选出了中国60家可以成功国际化的企业，虽然诸如中石油、中石化、中移动等国企巨头赫然排名在前，但是正泰却也名列其中，只不过位次靠后。时至今日，南存辉也许可以很骄傲地对IBM说：“你们当时真没看走眼！”

　　顺应时代的变化

　　在本世纪初的前十年，温州的低压电器产业虽然已经具有了让外资巨头无法忽视的江湖地位，但是从浙江省电器行业协会每年提供的数据来看，即便是位居第一的正泰，其海外市场的销售额占总体销售的比重依然不大。虽然南存辉一直将海外市场的拓展当做正泰发展中的头等大事，但是在当时让他头痛的却不仅仅是海外市场的比重问题。

　　中低端市场竞争饱和，利润摊薄；高端市场话语权缺失，受制于国际巨头是当时中国低压电器产业内的普遍现象，并由此引发了行业内“突破天花板”的大讨论。作为中国低压电器行业老大的正泰面临着传统产业如何升级、新兴市场如何开拓等困惑，这些困惑都涉及到“正泰往哪里去”的庞大命题。产业格局和方向的转变既考验着领导人的眼光和决策能力，也考验着企业制造模式和管理体系的承受能力。南存辉在此次国际营销大会上也总结：“我们在前些年经历了人力成本上升、原材料价格难以捉摸、制造模式转变、工厂升级改造、金融危机、欧洲主权债务危机等问题，还有很多常人难以承受的困难。”

　　然而正泰走过来了，2010年，仅正泰的上市公司正泰电器就创下了70多亿元的销售收入。其实南存辉使用的解决方案并没有太多出乎行业人士的预料，这个从创业伊始就开始跨越各种艰难的温州企业家，只是在别人妥协退守的时候选择了迎难而上。

　　2006年，正泰光伏启动；2009年专注于高端低压电器制造的上海诺雅克成立；与此同时，正泰在近些年里以“电”为主轴对传统的电器产业进行不断的升级改造。由高低压产品向系统化、智能化、全面解决方案的转型取得了让业内瞩目的成绩，由单一产品到EPC再到建电站收电费的服务业转型初见成效……

　　也许正是这些与中国低压电器同行们不尽相同的“执着与专一”让IBM的全球研究机构看中了正泰国际化的潜力。毕竟所谓的国际化一方面是植根于产品质量和优质服务，另一方面要看其是否把握住了世界制造业的趋势和全球化范围内客户需求的变化。

　　从1994年就开始把产品卖到海外的正泰一直在努力挤进国际化企业的队列。但是很多年以来，正泰的国际化似乎一直都是一种售卖产品上的单点作战。而现在当正泰的制造水平逐步提升、产业链条不断完善、高端进程渐有起色的时候，国际营销似乎已经表现出集群作战的态势。

　　令南存辉高兴不仅是逐年攀升的国际化业绩，还有他能够在连续举办了四届的正泰国际营销大会见到越来越多的新面孔。他可能无法一下子反应出这个老外的名字叫什么，但是只要他定睛看一下老外胸牌系绳的颜色，他就能大致了解这是来自哪一个区域的经销商。（正泰为此次营销大会制作的胸牌系绳是以颜色来区分的：蓝色代表欧洲、红色代表美洲、黑色代表独联体国家、绿色表非洲、黄色代表亚洲）最开始从欧洲试水国际化的正泰已经在全世界范围内取得斩获。对于电器产品而言，虽然各国家所制定的标准各不相同，但是欧洲却以最为严苛而闻名。值得注意的是，正泰在此次营销大会上表彰优秀的经销商，其中拿到第一名的是一位来自挪威的经销商代表。也许通过夯实质量、进军高端、系统集成等一系列动作的正泰在搞定最难啃的硬骨头后，再去做其他标准不那么苛刻的市场时就有些顺风顺水了。

　　其实系带的颜色并不只是为了区分经销商所属的国家，南存辉想通过这种设计向外界传达正泰为了开拓海外市场所进行的一次重大的组织变革。对于中国企业而言，也许是一直习惯于在国内市场打拼的缘故，也许是其国际市场并不占到主体地位，大多数企业的海外销售部门都冠以“国际销售部”的名号统筹全部海外市场。然而在两年前，南存辉将正泰原来的“国际销售部”改为州区制管理。分设了欧洲区、西亚非洲区、南美洲区、亚太州区和独联体州区。在经营管理之上，这几个州区并行不悖，分别采用不同的策略。在此次国际营销会议上，这几个州区也有各自的策略研讨会，其主持者皆为南存辉任命的“封疆大吏”。

　　有意思的是在南存辉的口中，他将中国本土市场和海外的五大州区并称为正泰的六大洲区。此种管理模式与众多跨国巨头的市场细分颇有相似之处。也许在南存辉看来这种管理架构能体现正泰对海外市场不断升温的关注。其实这种管理模式最大的优点在于能够因地制宜地细分市场，从而对区域渠道进行集中开拓。

　　产品满足国际要求，组织结构符合国际趋势。仅仅靠这些就足以让一家20多岁的年轻中国公司在国际市场上和近百岁的巨头们抗衡了吗？这还远远不够！因为国际化的目标必须要有国际化的人才去实现。

　　南存辉可能是出自温州柳市的企业家群体里对人和企业之间的关系理解最为深刻的一位。当别人还在为“兄弟一家亲”的经营模式感到组织稳固的时候，南存辉很早就在正泰倡导去“家族化”的过程。而成功上市之后的正泰也已经变成了一家公众公司，其知名度和号召力足以吸纳优秀的人才。在此次营销大会上，西装革履的正泰营销人员使用外语和老外们畅谈无碍。而在营销大会的新产品推介会上，正泰的工程师们带着耳麦走上讲台，没有讲稿，没有指示牌，他们使用英语对产品侃侃而谈，其风度与气质不亚于国际巨头公司的产品推介员，然而他们的年龄却在30岁以下。这种现象或许是5年前的正泰所不能企及的！

　　与此同时，南存辉也不再是以前的南存辉。虽然这个深谙销售之道的企业家还没有完全摆脱中国式营销的影响。（他在讲话中要求自己的州区部门要甘心做好“夹板”，甘心当好“孙子”）。但是他正在思想上融入世界级企业家的队伍，其全局思考能力和话语风格都在发生巨大的变化。他在演讲中用温州农村老太太坐飞机的故事教育员工要用客户的思维习惯来思考，（一位温州的老太太坐飞机去新疆，因为她到得最早，所以坚持要坐头等舱的位置，在她的思维习惯里，坐飞机也许和坐公交一样，好的座位是先到先得的。乘务人员反复解释头等舱和经济舱的区别，但是这位老太太丝毫不为所动。于是乘务长走过来告诉他，飞机先到上海，然后再到新疆，去新疆的后下，所以都要坐在后面，于是这位老太太主动去找到了自己的座位。）在演讲结尾用盲人打灯笼是为了在照亮别人的同时也照亮自己的故事阐述正泰与经销商共成长的理念。言谈间带着若干哲学思考发人深省。这似乎也符合领导力大师约翰•科特对领导者必须是一个会讲故事的人的描述。

　　中国企业在中国市场的成功足以支撑其前一个十年的辉煌，而下一个十年，中国企业唯有在国际市场上与外资品牌一较高下，才能延续自己的成长。这是靠价格就能够实现的事情吗？一个不能在品牌上赚出溢价的公司如何称得上是一个优秀的国际化企业？

　　品牌价值的蜕变

　　去年4月份，正泰与施耐德结束了长达十几年的纠纷，双方达成和解。施耐德还赔偿正泰集团1.575亿元。由于技术和专利问题，在发展过程中不断被外资企业诉诸法庭的中国制造业企业不在少数。但是能像正泰一样起诉外企取得胜利并获得巨额赔偿的企业却如凤毛麟角一般。南存辉把这个事件概括为正泰走出外资重围，全面实施国际化的节点。对于外国人而言，听到这个消息的时候，他们可能会这样想：“哎呀！巨头施耐德居然在专利权的官司中被正泰打败了，看来我们要重新审视正泰的产品和品牌价值了！”

　　实际上笔者的这种猜测并不是空穴来风。一位来自西班牙的正泰经销商说：“中国制造在西班牙的确还留给人着低质、低价、粗制滥造的印象，但是这种印象目前已经从全部的中国制造收缩到中国制造的服装、鞋帽等日用品之上了。像制造工业品的正泰这样的企业正在逐步摆脱传统的‘中国制造’印象。”他说自己经销的正泰产品，有很多客户是自己找上门来的，因为他们需要正泰。同时他还非常欣赏正泰的一体化解决方案，认为这是自己现在的客户最为需要的。

　　也许在外国人心中，CHINT已经开始扭转中国制造过去给他们留下的不良印象。这位西班牙代理商口中的CHINT是一个产品质量优良，价格合理，公司团队专注于电器制造，并积极进取的形象。而在很多不了解正泰的中国公众眼里，与国际巨头相比，正泰这个品牌可能依然没有摆脱低端的形象。

　　隐隐之中表现出来的CHINT＞正泰现象，对于正泰的国际化进程来说不啻是一个利好态势。但是这不足以成为骄傲，因为这位代理商被问及为何与正泰合作的时候，他的第一反应是：“正泰的性价比非常合适。”而不是“正泰这个品牌是我们高度欣赏的。”

　　品牌建设可能是中国制造业企业最大的短板，因为在过去的几十年里，他们的全部精力都投注在制造和销售之上。然而打造一个和西门子、abb一样的全球品牌岂是可以一蹴而就的事情。品牌的建设需要先适应客户的心智，而后逐步引导客户的认知，试想现在很多的日本一线品牌在上世纪80年代的美国市场上不就是低端的代言人吗？其实南存辉对此有着很清醒的认识，他在演讲中反复提到：“很多时候，事情的发展都是缓慢的，需要有一个慢慢来的心态。”

　　也许要求中国企业在品牌建设上实现类似于制造上的“中国速度”是件极不现实的事情，这个过程中所面临到的问题可能比制造上的问题更加棘手，但是无论如何，正泰的国际化品牌打造已经“上道儿”了。