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找寻台湾新蓝海,升级让你不可取代

  哈佛商业评论》三月份推出「再造竞争力」专题报导,特别专访台达电子执行长海英俊先生,畅谈台达如何由零组件代工转型为解决方案供货商的收获及成果。台达资深副总裁暨机电事业部总经理张训海也一同受访,分享台达机电事业部推广自有品牌的经验。

  制造业转型的议题喊了许多年,能有实际成果的却还是少数。台达电子是全球最大的交换式电源供应器厂商,多年来已建立深厚的制造和设计实力,在这个基础上,一方面更进一步提供解决方案,同时也尝试扩大推展自有品牌,把过去在事业部层级努力建立的工业品牌,提升到总公司层级来整合推动。台达在提供解决方案和推展自有品牌成果最丰硕的机电事业部,利润率达到全公司的两倍,证明这两项转型升级的做法虽然不容易,但是不仅可行,而且成效良好。本刊专访台达电子副董事长暨执行长海英俊,请他谈谈台达如何从单纯的零组件代工制造,转型成为解决方案供货商,以及如何塑造台达的品牌。以下,就是经过整理编辑的采访内容。

  <哈佛商业评论>问 (以下简称问) : 台达为什么从制造转型到提供解决方案?

  海英俊答( 以下简称答) : 台湾的代工虽然不能说已经做到极致,但未来发展空间有限,再下去靠的是如何让营运更有效率、更精简、更快速。但即使如此,客户也未必会给你钱;现在做生意都很透明化,客户会要求看你的成本分析表,决定要给你多少百分比的获利率。所以即使是做设计代工( ODM ),利润仍上不去。我们在设计和制造方面都已经做到非常好了,这两部分依然保留,但还要再提供解决方案, 往DMS(Design,Manufacture,Solution) 发展,帮客户解决问题, 才能提升我们对客户的价值。现在,我们提供解决方案所获得的利润,是以前光卖零组件的两倍。

  提供解决方案有两个重点: 一个是对客户的了解,一个是要有技术能力去解决客户的问题。以前我们做零组件的时候,并不了解终端客户,只是把产品交给系统整合商,由他们去做整合,我们和客户没有接触,根本不晓得终端客户耍的是什么,必须透过经销商取得客户回馈数据,但是他们往往会锁住不给。后来我们就要求,一定要让我们拿到客户回馈的数据。了解客户需求之后,接下来就是要有足够的技术去解决客户的问题。解决方案是整合的解决方案,困难度比以前单一产品更高,所以技术能力很重要。

  追求做好事的商机

  问:台达机电如何做到解决方案的转型?

  答: 我们还在进行中,还没有完全转过去。要做到解决方案,必须要有深厚的技术能力,所以我们选了几个重点行业,深入了解,像是电梯、起重,以及医疗和建筑物自动化( building automation )。我们的机电产品因为专注某个行业,做出来的东西能为客户带来很大的价值,我们的利润率也会变多,机电部门的利润率是公司的两倍。

  在这些重点领域中,我觉得建筑物自动化是很重要的,还可以搭配节能环保的趋势来做。我们做建筑自动化,与绿建筑有关。刚开始做绿能的时候,是因为我们郑崇华董事长的理念,他觉得地球温室暖化效应很严重,必须要做也事情来改变;后来,我们受到《绿色资本主义》这本书的影响很大,它说的是做生意和环保节能并不抵触。过去很多人觉得做环保节能只是花钱,什么东西都会贵一点,但我们就拿台达桃园三厂证明,绿建筑的建筑费用不比其他建筑物高,但是可以更省电。

  做好事也是有商机的,透过建筑物自动化其实可以改善很多地方。譬如台湾很多大楼迷信玻璃帷幕设计,耗电最多的就是空调冷气,假使房子设计得好,很多时候可以用自然通风取代。像我们的会议室,采光做得很好,平常可以不用开灯又或者,电梯有电力回收系统,我们电梯的用电量只有普通电梯的30%,最高可以节省70%的耗电量。

  不过,硬件做好了,更重要的还在于怎么运作,把实际运作的知识变成软件、韧体,才能带给客户价值。有些产品市场上已经有一些很强的厂商,我们是新进厂商,一定要用跟人家不一样的做法,所谓的竞争力,就是你跟人家有不一样的地方,提供客户更有效、更简单的解决方法。

  要做这样的产品,我们已有制造的优势,但还是要自己用过产品才会知道怎么做比较好。譬如像是电动窗帘,现在装的还是传统式以手动来控制上下,但是我们在研究,希望可以透过感光和温度来决定,要升起或放下,否则一般员工还是可能会忘记,窗帘拉下来之后就不会升上去,变成还是要开灯。

  从改变心态做起

  问: 配合这样的转变,台达的本身的运作和组织有哪也变化或调整?

  答: 这是一步一步来的,主要还是大家心态的改变,我们以机电事业部做示范的带头羊,其他部门可以来取经。机电事业部成立的时候,需要一些不同的功能,组织架构就跟其他部门不一样,有很多其他部门没有的单位,像是营销单位和解决方案中心( solution center )。以前做O D M 的时候,不需要营销人员(market communication ),但现在我们要参展、办产品或技术发表会,就会有这样的需求。另外,我们有解决方案中心,可以帮经销商为客户解决问题;我们还需要很多软件人才,这也是其他单位没有的。企业要容忍公司内部有不同的商业模式, 才可以有空间去自由发挥,不同想法的人才可以存活,如果大家都一样就完蛋了。

  更重要的改变, 是心态和习惯的改变。以前台达的研发人员是不跟客户接触的, 只专心研究自己的技术,但是我们从IBM得到了很大的启发,就算你是诺贝尔奖得主,还是要到客户那里,听听他们要的是什么东西。我们要提供解决方案,营销和研发要有连结, 否则你不晓得客户真正需要的是什么,自己坐在实验室里猜想,有时候结果是南辕北辙的。

  问: 这些转变,也跟台达要做自己的品牌有关系吗?制造业最后一定要走到做自有品牌吗?

  答: 制造业不一定要走到品牌的路,看你公司体质跟你的企图心。大家似乎有个迷思,以为制造业没钱赚了就去做品牌,但品牌比制造业更难做,需要的投资和耐心更多,需要时间赢得客户的信任,还要建立庞大的经销系统,这就像盖金字塔一样、一块砖、一块砖迭上去。像我们机电产品去中国大陆二十年了,现在有五百多个经销商,但我觉得经销体系还不够完整,另外像巴西和印度市场也非常大,也都必须一直深耕。

  以机电产品来说,台达已经有自己的品牌,这是工业品牌,一般消费者可能不是很清楚,可是它存在时间很长,成长、获利能力都不错,我相信它有不可取代的价值。台达要走的品牌路线,就是进入门坎够高的,虽然要花更多的投资和努力, 可是一旦建立起来, 就不容易消失。为了经营品牌,我们成立了品牌办公室,从原本事业部门的层级,提升到总公司的层级来做,把以往的经验和知识汇总起来,包含对客户的调查等,都是从以前就开始做了。

  无论是经营品牌或全球布局,最重要的还是人才。我们很重视善用当地的人才, 像我们在巴西的总经理、印度的最高负责人,都是当地人,我们自己总共只派了两、三个人过去。另外也要有吸引人才、培训人才、留住人才的方案。我们最近推动了当地人才开发计划( Local Talent Development ),这是一个两年的方案, 培养当地的经理人,有点像是MBA的形式,帮他们上课,一班大概六、七十个人, 还会指定导师( mentor )来带他们,我自己也带了一、两个人,让他们有课堂和实际事务的经验。这些人都是三、四十岁的资深经理人,以后有机会做到事业部的负责人。

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