刘克振：研华实现全球化运营成功的法宝

　　中国西部国际装备制造业博览会2012十大评选活动迎来一位工控行业巨匠研华董事长刘克振，从5月11日报名之日起，刘克振便受到网友的热捧，票数一路飙升，成功挺进十大低碳工业优秀人物50强。刘克振能够受到如此热捧，与他在工控行业多年来的卓越贡献是密不可分的。

　　研华能够成功实现全球化运营与它的背后领导者刘克振是密不可分的。全球化是当前不少中国企业时髦的追求。他们中的一些匆忙并购，急于求成，急功近利，最后反而招致败绩。而研华能够在工业电脑领域做到全球领先，成功实现全球化运营，是怎么做到的?我们来听听刘克振是如何成功把研华推向国际市场的。

　　刘克振认为自己并没有什么炫耀的法宝只是量己力，一步一个脚印，做了企业发展不同阶段应该做的事罢了。回首过去20多年，研华的全球化，走过了三个阶段：

　　第一个是代理商阶段。刘克振大学刚毕业的时候，台湾有志向的年轻人中，只想做台湾本地市场的，非常少，大家都觉得做外销才有奔头。那时候的外销，跟国际化有很大的不同，仅仅是帮国外企业代工而已。受到台湾标准外销思维的影响，我刚开始创立公司的时候，目标就是做全球市场。20世纪80年代，PC刚出现时间不长，不是很普及，用PC做自动化的更少。我们一九八八年推出的工业用计算机，竞争很少，生意非常好，几年时间就把国际经销网建起来了。

　　第二是分公司阶段。通过经销商在国际上做了10年生意之后，研华发现，经销商是本地利益思维，很难依靠他们提高市场占有率。为此，我们进行了重大的营销战略调整，决定在全世界最重要的八九个国家设立全资子公司。我们还有计划地招聘会英、德、日、法等语言的人才，有计划地培训，并输送到国际上各个分公司去。这样，过了几年，我们的分公司布局就在国际上建立起来了。

　　第三是全球整合阶段。这是最近三四年的事情。全球整合，主要是把台湾和内地整合成为大中华区，叫Homeland市场，80%的研发放在台湾做，20%的研发放在内地做。大中国区以试验新模式，培养人才为主，两岸之间加强干部交流，优势互补。在其他区，如美洲区、欧洲区、南亚区，分别设立不同的事业部，与总部的事业部直接贯穿，实现全球一体化运作。区域总经理的角色，由军团司令转变为协调性角色，业务运营由总部事业部统一管理。各大区的总经理，可能会兼一个事业部的总经理，主要是公司在当地的对外形象代表。之所以在最近几年改变分公司总经理主导的强人体制，是因为，如果贸然全部采用强人型大区总经理制，会造成国际化瓶颈，形成金字塔组织，不利于企业快速的全球化扩张。